S ředitelem logistiky společnosti LASSELSBERGER o úspěšném zavádění změn

• Automatizace
• Rozhovor

Značka RAKO má na trhu tradici více než 140 let. Patří do skupiny Lasselsberger, která je jedním z největších producentů keramických obkladů a dlažeb na světě. O tom, že logistika těchto výrobků má svá netušená specifika, jsme se v distribučním centru společnosti v Chlumčanech bavili s Pavlem Vokáčem, ředitelem logistiky české pobočky.

Když jsem společnou case study připravovala, kolegové mě s úsměvem upozornili, že logistika „dlaždiček“ je docela výzva a že je to rozhodně složitější téma, než by se mohlo zdát. Co jsou ta největší specifika?

Je jich hned několik. Pracujeme s různými formáty a šaržemi zboží, ale také s jakostmi výrobků. Musíme je důsledně rozlišovat, protože drobným kvalitativním odchylkám – myšleno například v odstínu výrobku – se v rámci srovnání několika šarží nevyhneme. S tím souvisí i to, že nemůžeme často měnit výrobu produktů na výrobní lince, a proto pracujeme s velikou skladovou zásobou, konkrétně na 4–5 měsíců. No a další specifikum je váha výrobků a balení – asi si dovedete představit, že paleta s obklady nebo dlažbou něco váží. To něco je zhruba tuna. A takových palet máme jen tady, v distribučním centru v Chlumčanech, 110 tisíc.

Logistiku značky RAKO máte na starosti již přes patnáct let. Kam se za tu dobu vaše práce posunula? Co byly nejdůležitější milníky?

Posun v interní logistice je za ty roky samozřejmě obrovský. Všechno je o digitalizaci. Daří se nám postupovat systematicky, každé 2–4 roky je něco nového. Když se ohlédnu, důležitých milníků bylo více: otevření nového distribučního centra nebo nejrůznější dílčí projekty, které zlepšily některé z procesů.

Automatizace v logistice rozhodně rezonuje. Co je pro vás ten hlavní důvod pro implementaci takových řešení?

Učíme se efektivněji využívat lidskou práci, automatizací ji podpořit. Lidí je zkrátka na trhu nedostatek a nebude to lepší. V době krize na trhu práce sklízíme benefity, které nám automatizace a digitalizace přináší. Tím hlavním důvodem je ale náš důraz na přesnost a rychlost. Soustavná práce na optimalizaci našich procesů se nám vyplácí. Díky tomu máme méně reklamací od zákazníků a rychlejší reakci na vyřízení.

Mohl byste uvést nějaký příklad úspěšné automatizace?

Je to konkrétně tok zboží v Chlumčanech, který je propojený od výroby až po expedici zákazníkovi. Zavedli jsme značení balení QR kódy, které nesou informace z výroby o šarži, kvalitě i výrobní směně. Z balení pak vznikají palety, které jsou zaneseny do systému, a ten podle jejich obsahu vyhodnocuje, co se s paletou bude dít dál. Systém řídí, kde se paleta zrovna nachází, a podle logistických parametrů je řízena práce obsluhy skladu. Velká část procesu je automatizovaná – automatické rozpoznání obsahu palety, automatický dopravník, poloautomatické VNA vozíky, čtečky, scannery. A vše funguje v návaznostech na jednotlivé dílčí kroky, které jsou zaznamenané a dohledatelné.

Je nějaký proces, jehož digitalizace byla opravdu oříšek?

Určitě vychystávací a zaskladňovací strategie. Velmi těžko můžeme odhadnout výrobní dávku od jednoho výrobku a šarže. Nemůžeme předem vědět s přesností, kolik výrobků z dané šarže projde kontrolou kvality. Je to opravdu specifické pro náš typ výroby, protože materiál, ze kterého vyrábíme, je přírodní a některé vady můžeme objevit až na konci výrobního procesu. Až na výstupu výroby víme jistě, jaké množství výrobků bude potřeba zaskladnit.

Digitalizační a automatizační projekty, které popisujete, jsou vždy spojené se změnou práce lidí, kterých se dané procesy týkají. Mluvíte o tom, že takové změny probíhají relativně často. Jaký je váš recept na to, aby jejich zavedení proběhlo hladce?

Osvědčilo se nám vícekrokové zavádění změn. Je to i proto, že každá úprava probíhá za plného chodu skladu a expedice. Pokud to nebude nezbytně nutné, uděláme vše pro to, abychom šli postupnými kroky a aby nehrozilo, že paralyzujeme celou logistiku. A to je zároveň odpověď na to, jak zajistit, aby byly změny všemi přijaty. Kolegové si postupně zvykají na to, co je nové, a adaptují se. Tím, že nikdy neměníme celé fungování logistiky přes noc, zajistíme postupné odladění všech nejasností. Je to opravdu naše priorita. Zákazník nesmí poznat, že se u nás něco děje.

Je nějaká zkušenost, dobrá nebo špatná, kterou byste chtěl sdílet se svými kolegy logistiky?

Myslím, že to souvisí právě se zaváděním změn – to je opravdu důležité téma. Vedení logistiky se jich musí účastnit. Nestačí lidi proškolit, je potřeba nechat je zažít, co změna znamená. Provést lidi procesem za přítomnosti vedení i mistrů. A to platí vlastně o celém projektu. Nikdy neděláme změny od stolu. Vždycky, když něco vylepšujeme, účastní se projektu i kolegové z provozu. Kontrolují, že si změnou někde nezaděláme na problém. A naopak.

Pokud mají dobrý nápad lidé z operativy, vždycky posuzujeme, jak zapadá do dlouhodobé vize rozvoje. To je asi zásadní. Neustále mít představu o tom, kam směřujeme. Máme také pro digitalizaci dlouhodobě jednoho partnera, Aimtec. Díky tomu, že nás dobře zná, jsme v přípravě a implementaci změn rychlejší a efektivnější. Snažíme se standardizovat řešení napříč společností a práce s jedním dodavatelem systému to významně usnadňuje.

Sdílejte článek