Durch neues Logistikmanagement verschaffte sich die deutsche RKT einen Vorsprung vor der Konkurrenz

• SAP S/4HANA
• Gespräch

Anforderungen an Materialhandling, präzise Rückverfolgbarkeit, Einhaltung von Haltbarkeitsfristen – das alles muss ein in der Pharmaindustrie tätiges Unternehmen genauso wie die deutsche RKT berücksichtigen. Mit ihrem Head of Supply Chain & Logistics Management Martin Hofstetter sprachen wir darüber, wie nicht nur die digitale Transformation der Lagerlogistik, sondern gleich ein komplett neues Lagermanagement erfolgreich bewältigt wurde.

Martin, RKT liefert Produkte für das Gesundheitswesen und die Pharmaindustrie. Das sind Branchen, in denen es zahlreiche strenge Kriterien zu erfüllen gibt. Wie beeinflusst das die interne Logistik?

Ganz grundlegend, weil es hier eine ganze Reihe an Besonderheiten und Einschränkungen gibt, die respektiert werden müssen. Beispielsweise der Umgang mit biologischen Reagenzien, die bei einer bestimmten Temperatur und Luftfeuchtigkeit gelagert werden müssen. Alle spezifischen Bedingungen müssen wir in sämtlichen Gliedern der Logistikkette, die Lagerung eingeschlossen, sicherstellen. Hohe Ansprüche verbinden sich auch mit der Rückverfolgbarkeit – wir benötigen eine geschlossene Informationskette in Bezug auf Chargen von unseren Lieferanten, über unsere eigene Produktion, über Kundenbestellungen und darüber, welches Material bei der betreffenden Charge des Kunden in der Fertigung verwendet wurde. Wenn der Kunde fragt, in welchen konkreten Chargen an welchen Produktionstagen ein bestimmter Ausgangsstoff Verwendung fand, weil er sie beispielsweise vom Markt nehmen muss, müssen wir in der Lage sein, konkrete Sendungen und die betreffenden Handling Units zu identifizieren. Dazu gehört auch die Kontrolle der Haltbarkeit. Zu uns kommen Reagenzien bzw. Ausgangsstoffe mit Mindesthaltbarkeitsdatum. Diese Angabe müssen wir kontrollieren und prüfen, ob die Dauer mit unseren Zielen übereinstimmt. Dann wird die jeweilige Ware entweder angenommen oder abgelehnt.
 

2020 haben Sie eine recht umfangreiche Optimierung der Intralogistik gestartet. Was war der Auslöser für dieses Projekt?

Ursprünglich ging es um die Implementierung einer schlanken Logistik im Einklang mit unserem Unternehmensstandard. Gleichzeitig tauchte eine neue Geschäftsmöglichkeit vor uns auf. Wir wussten, dass wir im aktuellen Zustand nicht in der Lage wären, die Bedingungen für den erhaltenen neuen Produktionsauftrag zu erfüllen. Das realisierte Projekt bedeutete neben der Digitalisierung der Logistik die Schaffung einer völlig neuen Architektur von Transaktionen und die Herausbildung einer ganz neuen Lagerlogik.
 

Was war so besonders an dem neuen Projekt, dass es mit einer grundlegenden Änderung des Lagermanagements einherging?

Es handelte sich vor allem um eine neue Art und Weise der Arbeit mit teuren Materialien, die ein spezifisches Handling und eine besondere Lagerung erfordern. Wir arbeiten in einer extrem sauberen Umgebung, mit temperaturgesteuerten und tiefgekühlten Materialien. Unter bestimmten Bedingungen wird das Material schnell unbrauchbar, weshalb unser SAP-System seine Verwendbarkeit ständig kontrolliert. Gleichzeitig haben wir eine mehrstufige Produktionsbelieferung implementiert – manche Materialien müssen vor der Verarbeitung beispielsweise aufgetaut werden. All diese Informationen überwacht jetzt permanent unser neues Lagerverwaltungssystem. Es ist außerdem mit der Fertigungsstraße vernetzt, welche die Zuführung von Material nur dann ermöglicht, wenn es die richtigen Eigenschaften aufweist.
 

Warum konnten Sie dieses hinsichtlich eines neuen Auftrags bzw. Kunden so fundamental wichtige Projekt nicht in Eigenregie implementieren?

RKT hatte damals kein eigenes SAP-Kompetenzzentrum und war nicht in der Lage, die Programmierung zur Implementierung neuer Prozesse und die Einrichtung der erforderlichen Transaktionen eigenständig sicherzustellen. Daher benötigten wir externe Hilfe. Aimtec als Partner war die logische Lösung, weil wir langfristig auch in anderen Werken kooperieren.
 

Einerseits gibt es große Firmenprojekte, andererseits Mitarbeiter, die sich daran anpassen müssen. Nicht jeder mag Änderungen. Wie war das Feedback Ihrer Mitarbeiter auf diese Neuerungen?

Offen gesagt war es nicht ganz einfach, das Bedienungspersonal von der Zweckmäßigkeit der Änderungen zu überzeugen. Stellen Sie sich vor, dass Sie 10 Jahre mit einem bestimmten System arbeiten und sich dieses mit einem Mal grundlegend ändert. Man muss nicht nur lernen, damit umzugehen, möglicherweise sind noch zahleiche weitere Anforderungen zu erfüllen. Das Produktionspersonal brauchte rund ein Jahr, um alle Vorteile der neuen Arbeitsweise zu verstehen.
 

Hat Ihnen das Aimtec-Team geholfen, das Personal mit den neuen Funktionen und Bedingungen bekannt zu machen?

Ja, die Go-live-Phase dauerte rund eine Woche, einige weitere Wochen war ein intensiver Support verfügbar. Beim Go-live waren 3 Aimtec-Mitarbeiter bei uns, um den Hauptnutzern des neuen Systems zu helfen und sie durch die neuen Funktionen zu begleiten. Die Bekanntmachung des Bedienungspersonals mit dem neuen System war hingegen unsere Aufgabe. Auf die Inbetriebnahme wurden wir natürlich intensiv vorbereitet, aber bekanntermaßen ist die Theorie leichter als die Praxis.
 

Wenn Sie die Zusammenarbeit am Projekt rückblickend beurteilen, worin bestand Ihrer Meinung nach der größte Nutzen des Partners?

Am wertvollsten war aus meiner Sicht der Einblick von Aimtec in unsere Situation, dass sie schnell verstanden haben, war wir brauchen und erreichen müssen, sowie die Fähigkeit, verständlich darzulegen, was und warum zu tun ist. Zunächst erstellten die Berater eine Anforderungsliste und unterbreiteten dann eine konkrete Lösung. Ich persönlich war überrascht, wie gut die vorgeschlagenen Lösungen funktionieren.
 

Erfahren Sie mehr über die fruchtbare Zusammenarbeit von RKT und Aimtec. >> Hier lesen Sie die komplette Fallstudie.

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