„Automatizaci komunikujte především interně,“

• Automatizace
• Rozhovor

radí Jiří Ovesný, zakladatel společnosti INTRALOG SERVICES. V logistice a průmyslu působí už třináct let a nyní se věnuje poradenství zaměřenému na zefektivnění procesů, automatizaci a aplikaci Průmyslu 4.0 do praxe. Zeptali jsme se ho na jeho názor na to, jak k automatizaci přistoupit a na co se zaměřit už v projektové fázi.

Popište nám nejdřív, s čím svým zákazníkům pomáháte.

Zabýváme se, mimo jiné, logistickým poradenstvím s cílem procesy vylepšit, zrychlit, zlevnit nebo jinak optimalizovat. K projektům se dostáváme zpravidla dvěma různými způsoby.

Prvním z nich je otevřená diskuze s klientem o vylepšení stávajícího provozu, kde se často setkáváme například s rutinními operacemi, které si o automatizaci vyloženě říkají. V těchto případech jsme pro naše partnery často samotnými tvůrci potřeby automatizovat.

Druhou cestou jsou případy, kdy náš partner prochází expanzí, rozšířením provozů nebo stěhováním a osloví nás se zadáním návrhu řešení logistiky tzv. na zelené louce. V těchto projektech má zadání velmi často snahu posunout stávající logistiku významně kupředu jak po procesní, tak po technologické stránce, což přináší vhodný základ pro využití automatických technologií.

Jaká je tedy vaše role v projektu?

Naše role jsou různé. Obecně lze říct, že automatizaci v logistice navrhujeme klientům v různých podobách. Součástí našeho snažení je diskutovat s uživateli, přinášet alternativní řešení a specifikovat zadání pro výběr dodavatele. Máme však zkušenosti i s projekty, kdy jsme byli integrátorem, tedy sestavili jsme požadované řešení na klíč z komponent několika výrobců. Zároveň jsme byli garantem, že takové řešení bude dlouhodobě udržitelné, funkční a bude splňovat parametry, které jsme deklarovali v úvodu projektu.

Jiným případem jsou projekty, kdy se účastníme výběrového řízení s jasným zadáním a poměrně zřetelnou představou o konkrétním technologickém řešení. Zpravidla jsme osloveni s požadavkem na specifická softwarová řešení nebo vývoj konkrétní technologie. Osobně však preferuji první variantu, kdy jsme v roli poradce iniciátory změn.

Kdy vás firmy oslovují a s jakými požadavky?

Zejména v posledních letech je náš první kontakt s klientem iniciován potřebou automatizace nebo přechodu na Průmysl 4.0, aniž by měl klient jasný cíl. S takovými premisami startujeme. Zásadním okamžikem je pak otevřená obecná diskuze o tom, co automatizace znamená, co lze či nelze automatizovat…

Pak přijde na řadu druhá fáze, kdy sbíráme data nebo začneme detailně diskutovat o tom, co je třeba pro to, aby automatizace vůbec měla šanci na život. Tehdy klienti často zjistí, že buď musí zásadním způsobem sáhnut do daleko širšího spektra procesů, nebo se musí vzdát větší míry automatizace a zaměřit se na automatizaci dílčích procesů, pro které není nutný tak velký background.

Snažíme se projekt posouvat tak, aby to pro koncového uživatele vždy byl přínos. I když klient na začátku přijde s touhou po automatizaci, může to skončit tak, že automatizace z toho není, avšak ve výsledku je řešení daleko efektivnější. Zároveň klienta nepřipraví o to, na čem dnes ještě spousta firem staví, a to je flexibilita a schopnost snadno a rychle změnit své vnitřní procesy a svou výrobu podle potřeby jejich zákazníků. Takový požadavek masivní automatizaci fakticky vylučuje. Klasickým příkladem jsou klienti z automotive oboru: „Nemáme tento díl nebo nám nedojelo auto od dodavatele, tak teď změníme výrobu a vyrábíme jiný díl.“ Tento přístup při automatizaci nejde.

Proč je při automatizaci varianta, kdy má zákazník poradce ještě před oslovením dalších dodavatelů, výhodnější?

Pokud vstoupíme do běžícího tendru, je už nějaká představa o tom, jaký má být výsledek, a to do značné míry zavírá dveře pro alternativní řešení a technologie pro dané zadání. Automatizace skýtá obrovské spektrum technologií, které jsou k dispozici, ať jsou to autonomní vozíky, dopravníkové technologie, roboty nebo koboti. Je jich skutečně hodně. Když vstoupíme do rozjetého výběrové řízení, mantinely i hlavní směr jsou v podstatě nastaveny. To může znamenat, že zavíráme cestu ostatním technologiím, byť by mohly být potenciálně lepší. Z toho důvodu preferuji volné pole, „čisté hřiště“, kde je míč uprostřed a my do něj můžeme kopnout na kteroukoli stranu. Můžeme tak přicházet se spoustou návrhů a alternativ.

Tím, že se pléna na začátku projektu účastní víc lidí, včetně budoucích koncových uživatelů, je z toho podle mých zkušeností zajímavý workshop, kdy se dokážeme potkat na velmi zajímavých řešeních. Mohou být různě poskládaná a hybridní, ale výsledek je podle mých zkušeností mnohem lepší, než když máme mantinely a musíme se pohybovat pouze mezi nimi. Takový přístup přináší i daleko více možností, jak ve výsledku projekt zlevnit. Pokud můžeme pracovat s tím, že lze mixovat a propojovat různé prvky, nebo skládat, integrovat více systémů dohromady, přináší to uživateli reálnou úsporu. Významně větší prostor, jak pracovat s cenou než při prosazování například velkého a robustního řešení metodou: „Tohle chci.“ Takový přístup se negativně promítne do tendru, který se smrští na jediný cíl: „Dostat to, co chci, do rozpočtu, který mám.“

Na základě čeho navrhujete, jak logistiku vylepšit?

Na začátku jdeme do provozu, projdeme závod a začneme si povídat o tom, odkud by automatizace měla začínat nebo čeho by se měla týkat. To jsou součásti primární analýzy a později i hlubšího auditu. Postupně se rozkrývají různé vrstvy, ve kterých daná firma žije; jak jednotliví uživatelé pracují, jak se podílejí na konkrétních procesech. A to mnohdy management bezprostředně nevidí. Vnímá výsledek, ale to, jak se k němu firma dopracuje, bývá velmi často skryto. Ale procesy fungují a my nechceme přijít a říct, že je všechno špatně. Lidé v provozu vědí, proč to tak dělají. Vývojem nebo přirozenou cestou se k tomu dopracovali. Pokud takto pracují a funguje to, mají k tomu nějaký důvod. My se s nimi snažíme diskutovat a najít cestu, jak daný proces nebo činnost vylepšit technologicky, podpořit systémově, nebo rovnou zautomatizovat.

---

---

Kdo má ve firmách automatizaci obvykle na starosti?

Buď je ve firmě někdo, kdo chce takový projekt realizovat a chce se vydat jiným směrem než doposud, nebo jde o člověka, který dostal projekt za úkol z vyšších míst. Rychlejší samozřejmě je, když je ve firmě člověk s entuziasmem a zároveň s rozhodovací pravomocí. Ideálně pokud sám ví, že se logistika musí změnit, chce ji změnit a má schopnost přesvědčit o tom svůj tým i další klíčové lidi. Pak se projekt snadno posouvá kupředu. Máme výborné zkušenosti s takovými lidmi ze středního managementu.

Říkám zákazníkům, že je mnohdy velmi efektivní mít někoho, kdo bude mít na starosti pouze tento projekt a bude ho posouvat kupředu. Jeho pozice má mnoho dalších příjemných benefitů, protože dokáže vytvářet mediační činnost, vyrovnávat tlaky různých skupin uvnitř firmy a dokáže všem dávat jednotný cíl.

I pro vedení je výhodou, když je jednoznačný cíl, který má jen jednu prioritu a netříští se. To je taková schizofrenie – manažer logistiky dostane projekt a má ho posouvat dopředu, pak přijde kontrolní den a on řekne, že tohle se nestalo, protože to nestihl, tohle jsme neudělali, protože jsme řešili akutní situaci v logistice. A to je aktuálně vyšší prioritou než automatizace. Vrcholný manažer mu nemůže dát sankci, že to neudělal, protože manažer logistiky se zabýval věcmi, které jsou pro firmu životně důležité. Pokud bude mít projektového manažera zvenku, který nebude zatížen životem ve firmě, je to pro ni ve výsledku benefit. 

Jak by si tedy firmy měly vybrat partnera pro projektové řízení?

Obecné pravidlo a lék neexistují, je to o lidech. Pokud jsme s někým skutečně v rané fázi projektu, snažím se ho přesvědčit, aby si vybral někoho, s kým půjde dál, protože tříštění informací je neuvěřitelně vysilující pro všechny strany. Nejen pro nás, ale i pro potenciálního zadavatele, tedy zákazníka. Je příliš náročné sdílet všechny informace na několika kanálech, různým subjektům a samozřejmě mít schopnost ty informace zpětně seriózně vyhodnocovat. Je potřeba se rozhodnout, s kým do toho chci jít, komu budu důvěřovat, a s ním tu cestu prošlapat. Nemůžete ji prošlapat s třiceti lidmi, to nefunguje. Osmdesát procent z těch, které oslovíte na začátku projektu, ve výsledku odpadnou, protože nebudou chtít investovat čas do něčeho, o co nebudou mít zájem nebo k čemu nedostanou potřebné informace, že to někam povede. Nezbývá než někomu důvěřovat a vrhnout se do toho.

Jde o to si v jednu chvíli vybrat jednoho partnera, na kterého jsou napojeni další. Může to být vysoká škola, poradenská společnost, technologická společnost, která vyráběla část řešení, třeba software. A této firmě musí zákazník natolik důvěřovat, že jí svěří, aby celý projekt poskládala. Naše úloha je vytvořit řešení a ukázat koncovému uživateli, jaké jsou možnosti – ideální variantu a ekonomickou variantu, kde říkáme, že provozně není optimální, ale je ideální z pohledu cena/výkon. Subjektů může být víc, ale je důležité, aby se zákazník rozhodl pro jednoho, se kterým cestu vyšlape a kterému důvěřuje. 

Samozřejmě, můžete se vydat druhou cestou, která je také poměrně častá – lidé vyzobávají informace, pozvou si firmy na workshop, ale většinou to jde do ztracena. Pokud má někdo čas se tomu takhle věnovat, tak tomu nezabráníme. Pocitově bych řekl, že takových zákazníků ubývá a přibývá těch, pro které je čas tak drahý, že si udělají prvotní rešerši, osloví na základě vstupních informací z trhu partnery, pozvou si je a pak vyberou jednoho, se kterým do projektu jdou. Projekt tak má kontinuální vývoj. Musím s radostí konstatovat, že těch přibývá.

Varianta, kterou jste popsal, je vhodná pro větší řešení, u kterého na začátku není moc jasné, jak bude ve výsledku vypadat. Pokud chci ale například pořídit jen VNA, oslovím dodavatele vozíků a pak si vyberu nejlepšího podle nějakých parametrů, je to tak?

Samozřejmě, mluvil jsem o projektech, kde je větší míra přidané hodnoty, tzn. optimalizace. Pokud má někdo zájem o to mít pouze VNA, a dospěje na základě více doporučení k tomu, že je pro něj skutečně přínosnější než klasický retrakový sklad, nemá smysl, aby měl projektového manažera, který to bude posouvat dál.

Lidé sbírají informace jinde dlouho před začátkem projektu. Jak jsou připraveni? A jaká jsou očekávání, se kterými začínají zákazníci automatizaci řešit?

Lidé obecně sbírají zkušenosti, které je vedou k přesvědčení, že automatizace by u nich byla užitečná: z veletrhů, seminářů a případových studií, kde vidí výsledek. Pak si řeknou: „Tohle by se mi líbilo.“ Na žádné z těchto akcí nebo v žádné case study ale není popsán postup, který tomu detailně předcházel, tedy ta část ledovce, co je pod vodou. Zákazník pak přijde s velkým očekáváním a tady začneme narážet. To je to, co formuje i korekce v zadání, kdy informujeme zákazníka o tom, jaké informace potřebuje pro to, aby automatizace mohla fungovat.

K tomu slouží buď mikroanalýza, nebo logistický audit, pokud jde o větší spektrum operací nebo o rozsáhlejší proces, kdy sbíráme informace o skutečném životě ve firmě. Tam zjišťujeme, že pro spoustu procesů firma nesbírá data, nemá tušení o tom, jaké podklady a informace vnitřně potřebuje, aby automatizaci mohla průběžně řídit. Nemá například údaje o tom, na co balí výrobky – na jaké typy palet, jaké jsou rozměry, váhové deviace, rozměrové deviace, prostě tu rozmanitost, drobná specifika, která v provozu má. Protože procesy fungují, pak často člověk, který má automatizaci na starosti, vůbec netuší, s čím se obsluha denně potýká.

My tyto informace začneme sbírat, ukazovat detaily a formovat zadání. Šedesát procent projektů na automatizaci v České republice a na Slovensku pohořelo na tom, že decision maker netušil, jak firma funguje v detailu. Pokud tady chtěli zachovat variabilitu provozu, automatizace neuspěla.

Tím se dostáváme k tomu, že automatizace je skvělá na rutinní operace. Čím větší míru variability potřebujete, tím hůř je automatizace aplikovatelná a tím je dražší. To jsou aspekty, které formují velká očekávání. My je skládáme jeden vedle druhého a diskutujeme dál. Pouze výjimečně říkáme, že něco technicky nejde, spíš řekneme: „Ano, jde to, ale za těchto okolností.“

Nejčastěji se dostaneme do stadia, kdy řekneme: „Dobře, tyto procesy má smysl automatizovat, abychom splnili očekávání našeho partnera. Zbytek teď řešit nebudeme, vytvoříme mikroklima pro to, aby fungovaly piloty a začneme systematicky pracovat na tom, abychom byli schopni automatizovat i ostatní procesy nebo činnosti.“ Pak se z toho stává kontinuální proces. Za svou kariéru jsem zatím nezažil projekt, kdy by někdo řekl: „Chci automatizovat“, do pěti let zautomatizoval a bylo hotovo. V drtivé většině případů se i po zavedení automatizace potřeba vyvíjí, směřuje, mění se v čase, stejně jako potřeba zákazníka s ohledem na životní cyklus výrobku, na nové výrobky nebo nové druhy výroby a podobně. Jakmile se do něčeho takového firma pustí, je to podle mého never ending story.

Na co by se tedy lidé měli na začátku projektu zaměřit kromě už zmíněného zmapování procesů?

Určitě je to komunikace dovnitř firmy. Dnes ještě pořád nerezonuje to, že automatizace tady není proto, aby lidi připravila o práci, ale proto, že lidé buď nejsou, nebo že lidská práce je cenná. Člověk je drahý na to, aby danou činnost vykonával. Musí být buď daleko efektivnější, nebo by se měl věnovat činnostem s větší mírou přidané hodnoty.

Proto spousta firem nechce, aby se komunikovalo, když děláme analýzu. Nechtějí, abychom lidem říkali, že se uvažuje o automatizaci, protože bychom je vyděsili, což je podle mého názoru špatně. Firma, pokud má kmenové zaměstnance, se kterými to myslí vážně, by měla neustále informovat o tom, že si je chce nechat, a naopak chce automatizací zvýšit jejich kvalifikaci. Protože rutinní činnosti, které dnes lidé dělají rukama, za ně bude dělat stroj. Oni ale budou třeba 5‒6 strojů obsluhovat díky tomu, že mají schopnosti, které stroj nikdy mít nebude. Budou kvalifikovanější než stroj, který dokáže udělat určité úkony, ale pořád je to jen stroj. Myslím, že to je v přípravné fázi hodně důležité, protože když tato informace neprojde, spousta lidí se zasekne.

Bohužel kalkulace rentability jsou pořád stavěny na úspoře lidské práce. Firmy to prezentují tak, že ušetří počet lidí, kteří nebudou potřeba. Už ale neřeknou, že dostanou jiné úkoly, že si budou zvyšovat kvalifikaci, aby mohli dělat jinou práci nebo aby mohli pracovat s automatizovanou technologií. Komunikují to tak, že tam člověk nebude, a to ve výsledku znamená, že ho vyhodí. A to projektům hrozně škodí.

Druhá část přípravné etapy je uvědomit si pracnost při získávání informací – provedením analýz, mikroanalýz, auditů… Klient musí mít jasnou představu o tom, co všechno musí vědět, abych dokázal projekt posouvat dál, automatizovat, jednoduše od základu něco změnit. Důvod je zřejmý, když do něčeho říznu (do procesu, aplikace, nebo činnosti), vlákna, která přeruším mohou jít velmi hluboko až k souvislostem, o kterých klient vůbec netušil, že mohou být ovlivněny.

Zatím jsme ještě nedospěli k tomu, alespoň v České republice ne, aby si byl zadavatel u tak zásadního projektu vědom toho, že je potřeba vyčlenit zdroje navíc. Že investice spočívá už v tom, že do projektu vložím zdroje, které se mu budou věnovat. Snažíme se vytrvale vysvětlovat, že je třeba postavit projektový tým už v primární fázi. Aby byl někdo, kdo se projektu bude systematicky věnovat, a aby byly vytvořeny dvě protistrany, které spolu budou rovnocenně diskutovat. Ať už to bude interní člověk, nebo najatá firma.

INTRALOG SERVICES

INTRALOG SERVICES je inovativní dodavatel a poskytovatel komplexních řešení pro interní logistiku. Hlavní ideou společnosti je poskytnout vše z jedné ruky – od logistické analýzy, přes návrh řešení, až po realizaci na klíč. To vše s cílem šetřit čas a náklady klientů.

www.intralog.sk

Sdílejte článek