Mit dem Logistikleiter von LASSELSBERGER über die erfolgreiche Einführung von Änderungen

• Automatisierung
• Gespräch

Die Marke RAKO hat eine über 140-jährige Tradition und ist Teil der LASSELSBERGER Group als einer der weltweit größten Produzenten von Keramikfliesen. Darüber, dass die Logistik dieser Erzeugnisse ihre Besonderheiten hat, sprachen wir im Distributionszentrum Chlumčany mit dem Logistikleiter der tschechischen Niederlassung Pavel Vokáč.

Als ich die gemeinsame Fallstudie vorbereitete, wiesen mich die Kollegen von Aimtec lächelnd darauf hin, dass „Fliesen-Logistik“ eine ziemliche Herausforderung und mit Sicherheit komplizierter ist, als es den Anschein hat. Was sind die wesentlichsten Besonderheiten?

Davon gibt es gleich mehrere. Wir arbeiten mit unterschiedlichen Formaten und Produktchargen, aber auch Produktqualitäten. Wir müssen sie konsequent unterscheiden, weil geringfügige Qualitätsabweichungen – beispielsweise Farbschattierungen – beim Vergleich mehrerer Chargen unvermeidbar sind. Damit hängt auch zusammen, dass wir die Produktion auf der Fertigungsanlage nicht so oft ändern können und daher mit einem großen Lagerbestand, konkret für 4–5 Monate, arbeiten. Eine weitere Besonderheit ist das Gewicht der Erzeugnisse und die Verpackung – man kann sich denken, dass eine Palette mit Wand- oder Bodenfliesen ganz schön was auf die Waage bringt. Konkret ungefähr eine Tonne. Und von diesen Paletten haben wir hier im Distributionszentrum in Chlumčany 110 000 Stück.

Für die Logistik der Marke RAKO sind Sie nunmehr seit über 15 Jahren verantwortlich. Wie hat sich Ihre Arbeit in dieser Zeit verändert? Was waren die bedeutendsten Meilensteine? 

Der Fortschritt in der Intralogistik ist über diesen Zeitraum gesehen natürlich enorm. Alles dreht sich um die Digitalisierung. Es gelingt uns, systematisch voranzukommen, alle 2-4 Jahre etwas Neues. Wenn ich so zurückblicke, gab es mehrere bedeutende Meilensteine, wie die Eröffnung des neuen Distributionszentrums und verschiedene Teilprojekte, die einige Prozesse verbessert haben.

Die Automatisierung in der Logistik rückt auf jeden Fall immer stärker in den Fokus. Was ist Ihrer Meinung nach der Hauptgrund für die Implementierung solcher Lösungen?

Wir lernen, menschliche Arbeit effizienter einzusetzen und durch Automatisierung zu unterstützen. Auf dem Markt fehlen Arbeitskräfte, und Besserung ist nicht in Sicht. In Zeiten von Arbeitskräftemangel profitieren wir von den Vorteilen, die Automatisierung und Digitalisierung mit sich bringen. Der Hauptgrund ist aber unsere Akzentuierung von Präzision und Schnelligkeit. Eine kontinuierliche Arbeit an der Prozessoptimierung zahlt sich aus. Dadurch haben wir weniger Kundenreklamationen und sind in der Lage, schneller zu reagieren.

Können Sie ein Beispiel für erfolgreiche Automatisierung nennen?

Konkret der Warenfluss in Chlumčany, der von der Produktion bis zur Auslieferung an den Kunden reicht. Wir haben die Kennzeichnung von Verpackungen mit QR-Codes eingeführt, die Informationen aus der Produktion zur Charge, Qualität und Schicht enthalten. Aus den Verpackungen entstehen dann Paletten, die ins System eingegeben werden, und dieses bewertet ausgehend von ihrem Inhalt, was als nächstes mit der Palette geschieht. Das System steuert, wo sich die Palette gerade befindet, und die Arbeit des Lagerpersonals wird entsprechend den logistischen Parametern gesteuert. Ein Großteil dieses Prozesses ist automatisiert – automatische Erkennung des Paletteninhalts, ein automatisches Förderband, halbautomatische VNAs, Lesegeräte und Scanner. Alles funktioniert in Anbindung an einzelne Teilschritte, die erfasst werden und rückverfolgbar sind.

Gab es einen Prozess, dessen Digitalisierung eine echte Herausforderung war?

Sicherlich unsere Kommissionierungs- und Lagerstrategie. Es ist relativ schwierig, die Losgröße eines einzelnen Produkts und einer Charge abzuschätzen. Wir können im Voraus nicht mit 100-prozentiger Genauigkeit sagen, wie viele Produkte einer bestimmten Charge die Qualitätskontrolle bestehen. Das ist eine Besonderheit unseres Produktionsprozesses, weil das Material, aus dem wir produzieren, natürlicher Herkunft ist und einige Mängel erst am Ende des Herstellungsprozesses auftreten können. Erst beim Output wissen wir sicher, welche Produktmenge gelagert werden muss.

Die von Ihnen beschriebenen Digitalisierungs- und Automatisierungsprojekte gehen immer mit Veränderungen in der Arbeit der betroffenen Menschen einher. Sie sagen, dass solche Veränderungen relativ häufig auftreten. Was ist Ihr Rezept, um eine reibungslose Implementierung zu gewährleisten?

Für uns hat sich die schrittweise Einführung von Änderungen bewährt. Das liegt auch daran, dass jede Anpassung bei laufendem Lagerbetrieb und Versand erfolgt. Wenn irgendwie möglich, setzen wir alles daran, schrittweise vorzugehen, um zu verhindern, dass die gesamte Logistik paralysiert wird. Das ist gleichzeitig die Antwort darauf, wie sich gewährleisten lässt, dass Änderungen von allen akzeptiert werden. Die Kollegen gewöhnen sich nach und nach an das Neue und passen sich an. Indem wir nie das gesamte Logistiksystem über Nacht ändern, stellen wir sicher, dass alle Unklarheiten schrittweise bereinigt werden. Das ist wirklich unsere Priorität. Der Kunde darf nicht merken, dass bei uns etwas im Gange ist.

Gibt es eine Erfahrung, positiv oder negativ, die Sie mit Ihren Logistik-Kollegen teilen möchten?

Ich denke, das hängt gerade mit der Einführung von Änderungen zusammen – ein echt wichtiges Thema. Die Logistikleitung muss sich daran beteiligen. Es reicht nicht aus, die Mitarbeiter zu schulen, sie müssen Veränderungen am eigenen Leibe erleben. Die Mitarbeiter sollten den Prozess im Beisein des Managements und der Meister durchlaufen. Das gilt im Grunde für das gesamte Projekt. Wir führen nie Änderungen vom Schreibtisch aus durch. Immer, wenn wir etwas verbessern, sind auch Kollegen aus dem operativen Bereich am Projekt beteiligt. Sie überprüfen, ob wir durch die Änderung nicht Probleme schaffen, und umgekehrt.

Wenn Betriebsmitarbeiter gute Ideen haben, beurteilen wir immer, wie sie in die langfristige Entwicklungsstrategie passen. Das ist wohl entscheidend. Immer eine Vorstellung davon zu haben, wo es hingeht. Mit Aimtec haben wir außerdem einen langfristigen Digitalisierungspartner. Da sie uns gut kennen, sind wir bei der Vorbereitung und Implementierung von Änderungen schneller und effizienter. Wir versuchen, Lösungen quer durchs Unternehmen zu standardisieren, und die Zusammenarbeit mit einem Systemlieferanten macht die Sache erheblich einfacher.

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